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Estrategia
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¡LA TIERRA NO GIRA ALREDEDOR DEL SOL!. ADAPTANDO LOS VIEJOS MODELOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

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"Hay una ley de vida, cruel y exacta, que afirma que uno debe crecer o, en caso contrario, pagar más por seguir siendo el mismo" Norman Mailer

Hasta hace unos 1.500 años, se suponía que la Tierra era el centro del universo, y el sol giraba a su alrededor… Nicolás Copérnico y Galileo Galilei fueron los responsables de cambiarnos la concepción de que el Sol era el centro en nuestro Sistema Solar… Un cambio que revolucionó el mundo… Sin embargo, Euclides (alrededor de los 300 AC) estaba más en lo cierto: la Tierra no gira alrededor del Sol sino gira alrededor del centro de masas del Sol y la Tierra. Y si queremos ser más precisos, gira alrededor del centro de masas del Sistema Solar, es decir, de todos los planetas, satélites, cuerpos celestes y el Sol… Y aunque este centro de masas, por la masa misma del Sol, está dentro de este último y gigante cuerpo celestial, no es en su centro…

Podrás pensar, quizás a este momento, en que puede afectarte esta pequeña diferencia conceptual… Te aseguro que en el momento, alrededor de los 1.500 DC, que se propuso el modelo heliocéntrico, esta aproximación era realmente más que suficiente… Pero al día de hoy, y sobretodo considerando la evolución de los viajes espaciales, dependiendo el destino, esta pequeña diferencia puede ser el porque del éxito o fracaso de muchos millones de dólares…

Y lo mismo sucede con los actuales modelos de Planificación Estratégica: antes de Drucker, Porter y los grandes gurú de la Estrategia, las empresas no tenían herramientas para poder planear su destino en forma sistemática… Son ellos los que propusieron y revolucionaron el modelo heliocéntrico de la Estrategia Empresarial… Válido en ese entonces… Pero hay que ajustarlo a la nueva realidad, y más aún, a la futura realidad que nos avecina. De no hacerlo, muchos millones se perderán en empresas con detalles inexactos en su brújula del camino a seguir hasta su destino… En al menos tres programas de Magister, desde el 2000 hasta el último en el 2014, he recibido cursos de Planificación Estratégica de distinguidos profesionales de 3 países distintos, enseñándome básicamente el mismo modelo del FODA, Porter y las 5 Fuerzas Competitivas, el análisis de la Cadena de Valor y el análisis del entorno PESTEL, que cumplen más de 20 años de haber sido planteados… En un mundo en el que el conocimiento se dobla cada dos años y en descenso, en el que la Tecnología e Internet han cambiado y reconfigurado todas las reglas del juego, las Redes Sociales están cambiando la forma en que los jóvenes y los no tan jóvenes nos comunicamos, las empresas tienen una muy disparada rotación del personal, y la globalización está tocando la puerta de todos, entre muchos otros aspectos… Realmente no es difícil cuestionarse si los modelos de planificación estratégica (la brújula con la cual determinan las empresas los pasos a seguir para dirigir el rumbo) tiene sentido que sigan siendo los mismos…

Mi perspectiva, después de estudiar múltiples disciplinas del área estratégica y empresarial, es que realmente son modelos que hay que ajustar… No olvidar o desechar, pues realmente entregan mucha información útil, pero si hacer modificaciones para poder tener claridad en el destino, y muy por sobre todo, el camino a seguir…

4 Respuestas Fundamentales que los modelos actuales no entregan

Primero, los modelos estratégicos actuales están estructurados para responder dos preguntas: ¿Qué es la empresa? (Misión) y ¿Qué debería ser? (Visión)… La diferencia entre estos dos aspectos es lo que debo responder con la estrategia… El camino para alcanzar la Visión a partir de la Misión y el estatus actual. Pero, y qué hay del ¿Cómo? Olvidar el cómo lleva a la búsqueda de rentabilidad en el período fiscal o en el muy corto plazo, olvidando que no se trata de utilidades hoy, sin olvidar el mañana… No se trata de medir los resultados por cuánto se cosecha, sino por cuánto y qué es lo que se siembra…

Segundo, los modelos estratégicos tienen su estructura basada en la era del Capital y el Producto, respondiendo a las preguntas como ¿Qué especificaciones debo incorporar en mi línea productiva para minimizar costos o vender más unidades? El tema es que este modelo claramente ha quedado desfasado por las empresas de internet, que sin mayor Capital, han logrado convertirse en enormes monstruos con utilidades mucho mayores que otras intensivas en Capital… Y más aún, con el surgimiento en el escenario de las fábricas Chinas, entre otras, muchas empresas intensivas en Capital simplemente están quedando fuera de mercado, y estos modelos pareciera ya no responder a cuáles son esos aspectos clave que la estrategia debe identificar...

Tercero, los modelos estratégicos actuales desarrollan estrategias orientadas a cursos de acción a implementar durante varios años, del corto al largo plazo, aún cuando los ciclos de vida se acortan cada vez más, tanto de productos como de las organizaciones mismas… Muchos gerentes empiezan a dudar de la relevancia de la Planificación Estratégica y su aporte real, pues pareciera que son timoneles para grandes buques petroleros, cuando el mundo exige pequeñas lanchas con gran capacidad de adaptación y cambio ante los arrecifes que aparecen cada vez a menor distancia en el camino, y que inexplicablemente estos modelos no responden cómo detectarlos y esquivarlos con las estrategias de largo plazo…

Cuarto, y definitivamente no el menor de los aspectos, es que cada vez más la sociedad e incluso, en muchos casos, hasta los mismos trabajadores, pareciera están perdiendo la fe en las empresas… Mayor fiscalización y demanda ciudadana, altas rotaciones del personal, entre otros aspectos, han llegado a generar una percepción en aumento casi maligna de las empresas, cuya respuesta de como gestionarlo pareciera tampoco aparecer en los modelos estratégicos…

Hacia un Nuevo Modelo de Planificación Estratégica

El análisis del Marco Estratégico de la empresa no debe basarse más en el viejo paradigma de que el Cliente está dispuesto a consumir lo que se produce… Ni menos en que las especificaciones técnicas o características del Producto son la clave… El paradigma actual deriva de dos sencillas palabras “Valor Percibido”. Todo alrededor del análisis estratégico debe nacer y derivar en ese enfoque… Nótese que adrede menciono percibido y no entregado, pues el análisis es inservible cuando se parte de lo que la dirección piensa o los gerentes… La única batalla está en la mente del Cliente, y es allí donde debe planificarse cualquier estrategia.

Dicho esto, presento en forma muy resumida el Nuevo Modelo, el cuál iré desarrollando en Futuras ocasiones (plasmado en detalle en mi libro, “El Templo Secreto del Beso… Una Lección de Estrategia Personal y Empresarial”) o en los Cursos o Asesorías Estratégicas de Grupo Tecnología

El Valor Percibido realmente es la matriz resultante al cruzar por una parte, en las columnas, cual es la Esencia de Marca, que es lo que al identificar la Marca evoca en la mente del cliente (dos o máximo tres palabras que la resumen), junto con la Reputación Corporativa misma, considerando como mínimo el triple análisis entre el desempeño ambiental, social y organizacional. Este cruce nos presentará, en forma muy resumida, que es lo que estamos sembrando realmente y con qué intensidad… Esto es lo que llamo nuestro Potencial de Entrega de Valor (PEV). -Si deseas profundizar en este aspecto, te recomiendo el Curso de Mercadeo: Dirección de Marketing Moderna: Diferenciación Integrada en la Cadena de Valor o bien el Curso: Salud de Marca: Aprenda como cobrar el doble que la competencia, Exitosamente-

Así mismo, una vez identificado el PEV, debemos contrastarlo contra el Marco en el cual se desempeña la empresa misma, que será para nuestro análisis, las filas de la matriz estratégica, compuesta por tres análisis -No olvidar que este análisis debe hacerse pensando en el PEV y no en los Recursos organizacionales-: (i) las Fuerzas Competitivas: Proveedores - Competencia - Clientes, Sustitutos y Nuevos Entrantes, más los Complementarios (todos aquellos con los que generan Asociatividad de Valor con el PEV). (ii) el Entorno Competitivo, o el análisis PESTEL: Político - Social - Económico - Tecnológico - Ambiental o Ecológico - Legal. (iii) y finalmente, y no menos importante, el análisis de los Hábitos del Cliente, tanto actual como las tendencias de cambio, y cómo percibe Valor (Te invito al Curso: Conducta del Consumidor).

De esta matriz nace realmente la Estrategia, la cual responde en esencia a todas las falencias de los modelos anteriores…

Pero la Estrategia no sólo es inspiración… es transpiración… ¿Cómo pasamos esto a la acción? Lo primero es traducirlo a una Promesa de Valor a nuestros Clientes y Sociedad -nótese que la Propuesta de Valor debe ser desarrollado en el largo plazo, y este será el horizonte que da sentido de rumbo… el resto, debe ser dinámico-. Lo que hará que el Cliente nos reconozca, nos compre y más aún, se fidelice con nosotros, dependerá que tan fuerte sea el Valor Percibido por él, y que tan Incopiable pueda ser… Como tal, no debe basarse exclusivamente en atributos funcionales fácilmente reproducibles… sino emocionales, que luego se puedan traducir en motivación de enlace Cliente - Sociedad - Empresa

Una Promesa de Valor que cobra vida

Esta Promesa de Valor deberá desplegarse en tres líneas de acción:
Las Capacidades Dinámicas de Valor (CDV) , que desarrollan las articulaciones en la Organización no sólo para generar Valor ahora, pero para desarrollar un proceso de adaptación continua y ser los procesos constantes mediante los cuales todo se reestructura, logrando nuevas mezclas de recursos y capacidades, que permitan entregar el Valor Percibido en un entorno cambiante y dinámico.
Así mismo, el Plan Comunicacional Estratégico (PCE) , que construirá en forma conjunta con la Sociedad, los Clientes y los Trabajadores, el sentido o significado de los atributos emocionales y funcionales contemplados en la Promesa de Valor, en un espacio público entremezclado tanto entre lo físico como lo digital. Es decir, más que entregando información que sólo haga ruido, sinergizando con estos grupos de interés clave para el desarrollo sostenible, por medio del PCE, generando real comunicación.
Finalmente, una vez estos dos componentes han sido desarrollados, un Plan de Mercadeo ya no basado en las 4Ps, sino en las 8Ps (las que se definieron originalmente para las empresas de servicio): Producto, Promoción, Plaza, Precio, Personas, Evidencia Física (Physical), Proceso y Productividad… Esto responde no sólo a que las empresas cada vez más entregan servicios asociados, pero también a que la sociedad, clientes y los trabajadores, por el mismo espacio público en las redes sociales y otros, está mucho más ligado, exigiendo ya no sólo el contacto con el producto o servicio, sino con la empresa misma.

Midiendo la Efectividad y Eficiencia de la Estrategia

Una vez desplegado los ejes de acción, igualmente necesitamos indicadores de desempeño financieros… después de todo, las organizaciones no son y no deben ser consideradas beneficencia… Pero una modificación es importante también acá… No debe ser la utilidad del ejercicio el método de evaluación de una buena estrategia, sino el valor financiero de la Marca misma, considerado como el Valor Presente Neto del flujo de efectivo generado por la distribución de utilidades a los accionistas durante un período no menor a 5 años ni mayor a 10, y descontándole el valor financiero en libros de los otros activos de la organización.

Así realmente la evaluación va a considerar no sólo al beneficio del ejercicio, pero también de los próximos ejercicios fiscales… No sólo a cosechar, sino también a sembrar… Y si sobre este cambiamos las comisiones y otros beneficios de la dirección y la alta gerencia, toda la organización empezará a pensar en el Corto, Mediano y Largo Plazo.

Recuerda que dependiendo de tu destino, si tus paradigmas o tus premisas no son correctas, una pequeña diferencia puede hacerte perder el rumbo, o peor aún, llevarte a un verdadero fracaso...

Del Autor



Guillermo Montúfar

Empresario, Asesor y Catedrático Universitario en Centro y SurAmérica, actualmente laborando tanto en Universidades en Chile, impartiendo clases en programas de Post Grado, como Director de Proyectos y Programas de Fondos de Cooperación. Gerente General de las empresas de Grupo Tecnología. Posee... [ver más]
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